Герстнер в своем первом докладе после вступления в должность отметил: «Наша прибыль составляет 64 миллиарда долларов в год. Несомненно, большую часть денег, расходуемых в бизнесе информационных технологий, тратим мы. Проблема в том, что нам это обходится в 69 миллиардов долларов».
Умелое руководство Герстнера в период преобразований сыграло важную роль в процессе изменений в IBM. Во-первых, он привнес широту взгляда в ограниченную и недальновидную культуру компании. Как бывший клиент IBM он достаточно хорошо понимал ее проблемы в производстве и на рынке, для того чтобы превратить компанию в блестящего партнера для потребителей. Сосредоточившись на клиентах, а не на технологиях, он наполнил IBM живительными интеллектуальными возможностями.
Во-вторых, Герстнер осознавал, что IBM нужны такие топ-менеджеры высшего звена, которые не цепляются за успешные в прошлом стратегии и опыт работы компании. Он искал экспертов, способных понять клиентов и снизить расходы. Вопреки незыблемым стереотипам, он выбрал вице-президента по маркетингу и вице-президента по коммуникациям за пределами IBM, а потом нанял Джерри Йорка из Chrysler в качестве вице-президента по финансам, для того чтобы уменьшить издерж ки в трудный и критический переходный период.
В-третьих, Герстнер ценил силу бренда и влияние IBM не только на рынок, но и на маркетинговые процессы, поэтому он сохранил цельность компании. Для акционеров компании сохранение ее единства было наиболее ценным решением.
В-четвертых, как бывший консультант McKinsey Герстнер осознавал важность соединения линейной структуры с новой стратегией и неутомимо трудился над согласованием работы различных подразделений IBM, а также убеждал сотрудников, что следует отказаться от борьбы за влияние.
Успехи Герстнера на первых порах довольно быстро расположили к нему коллектив IBM.
Самуэль Палмизано, нынешний генеральный директор IBM, однажды сказал: «Наша компания всегда считала себя какой-то особенной, на том и стояла. Но следование по пути избранности – чванливости в общении, чопорных белых рубашек, бледно-желтых кепок, гимнов компании… явилось причиной того, что мы замкнулись, сосредоточились на самих себе. Пойти по головам своих коллег было важнее, чем победа на рынке. Луи (Герстнер) сделал много, для того чтобы преодолеть эту ситуацию».
С помощью корпоративного центра высшие руководители играют важную роль в нацеливании компании на решение проблем потребителей. Они должны помогать процессам объединения, преодолевать конфликты, попадающие в поле их зрения. Им необходимо поддерживать преобразования, касающиеся новых возможностей использования ресурсов компании. Проекты нуждаются в такой поддержке, которая позволила бы направить самые ценные ресурсы компании на создание самых ценных решений. На рис. 3.4 представлена схема построения работы по созданию решений.
Джек Уэлч, руководитель компании General Electric, высказал такую мысль: «Выигрывают те, кто предлагает решения для потребителя. Это главная работа маркетологов». Между тем, при переходе от продажи товаров к созданию решений для потребителя компании сталкиваются с тем, что многие их сильные стороны, такие как децентрализованная система управления, высокий уровень развития технологий и мощные производственные подразделения становятся преградой на пути к успешному освоению новых принципов работы.
Разработка решений для потребителя требует от компании полного понимания деятельности потребителя и знания о его затратах. Крайне важно иметь представление о том, какую дополнительную экономическую выгоду получит каждый клиент. Компания должна обладать рядом навыков, быть готовой рисковать, чтобы взять на себя ответственность за тот результат, который принесет данное решение клиенту. Кроме того, система работы и менеджмента компании должна быть гибкой, нужно уметь создавать и управлять партнерскими отношениями с поставщиками и конкурентами. Для того чтобы не уменьшить ценность решения, предлагаемого клиенту, необходимо иметь подвижную систему цен. Разобраться во всем этом поможет «Вопросник по созданию решений». Также потребуются значительные усилия, чтобы извлечь уроки из каждого завершенного проекта, и умение применить полученный опыт при разработке следующего. Важно иметь свою базу данных, которая постоянно пополняется сведениями о каждом клиенте, приобретенном опыте и технологиях разработанных решений.
Рис. 3.4. Создание решений
Успешная компания, разрабатывающая решения, должна быть сетевой. Ей необходимо интегрировать разнообразные производственные навыки и многочисленные технологические достижения различных компаний, в том числе и собственные. Она должна быстро находить новые возможности для решения проблем потребителя и использовать их с помощью гибкой сетевой структуры и низких трансакционных издержек.
Компании, предлагающей решения, необходимо стремиться к такой системе работы, при которой производительно используются человеческие ресурсы, накопленные знания и бизнес-процессы, причем все это при низких затратах.
Компании следует сосредоточить внимание на получении информации – о клиентах, об опыте, полученном в результате совместной работы с партнерами, и научиться использовать возможности и знания своих партнеров.
Компания должна думать не о наращивании объемов производства или капиталов, а об использовании знаний для увеличения возможностей своего основного капитала – человеческих ресурсов. Именно это позволяет достичь более высокой прибыльности, чем у конкурентов.
Для достижения этих целей нужно, прежде всего, изменить образ мышления. Без целенаправленных усилий со стороны руководства переориентация на продажу решений обречена на провал, главным образом из-за инерции, свойственной большинству крупных компаний. Успешные преобразования немыслимы без лидера. И, по всей видимости, глава компании должен сделать эти преобразования основной целью своей работы.
Вопросник по созданию решений
Потребительская ценность и ценность предложения
• Нашли ли мы критерии, с помощью которых можно выявить потребителей, готовых платить за решения?
• Какова главная ценность нашего предложения для потребителей, которые покупают у нас решения, – увеличение доходов, снижение общих издержек или уменьшение риска?
• Предлагаем ли мы потребителям различные варианты оплаты, такие как оплата по факту использования, путем разделения доходов или совместного участия в снижении себестоимости?
